Arreglar el producto para arreglar la agencia (o algo así)

Siempre he sido un tipo al que le gusta “hacer cosas”. Muchos no lo saben, pero la mayor parte de mi carrera profesional ha transcurrido fuera del mundo publicitario. Antes de entrar a publicidad colaboré en proyectos que tienen que ver más con el mundo de las startups y la tecnología donde pude “hacer muchas cosas”.

Algunos de estas cosas – o mejor dicho, proyectos– fueron bastante exitosos. En Accend, una firma de desarrollo web y marketing digital,  convertimos la línea de cocina de una empresa de muebles en una franquicia de muebles de cocina a nivel nacional. Más tarde, en mi startup Enlace Fiscal, logramos que miles de PYMES adoptaran nuestra solución de factura electrónica online –la primera en su tipo–  para simplificar su administración. Con El Informador creamos un joint venture para crear el portal de noticias más consultado en el occidente del país.

Entré de lleno al mundo publicitario porque observé que la nueva publicidad intentaba generar valor para las marcas a partir de generar valor para la gente, algo nuevo dentro de el contexto publicitario pero que siempre ha sido la regla de oro en el mundo de las startups. La nueva publicidad trataba de hacer más y decir menos, buscando transformar y enriquecer la vida de las personas. Creí entonces que podría aplicar mi habilidad para resolver problemas en en el contexto de la comunicación.

Sin embargo –y odio aceptarlo– mi etapa como publicista ha sido la menos productiva de mi vida profesional, o por lo menos aquella en la que he hecho menos cosas con impacto significativo y de largo plazo. En publicidad he desarrollado un montón de ideas –algunas buenas, otras no tanto–  pero la mayoría de ellas tristemente se han quedado guardadas en algún cajón. Y el resto del tiempo lo he pasado trabajando en proyectos intrascendentes para marcas desconectadas de los consumidores, enamoradas de sí mismas, que ofrecen productos mediocres, y que no tienen una visión clara, inspiradora y relevante de cómo debería ser el mundo. Marcas sin idea, que hablan mucho y hacen muy pocas “cosas”.

Por eso no es casualidad que cada vez más personajes del mundo publicitario emigren al mundo de las startups y el emprendimiento. Su argumento es contundente y demoledor: las startups, a través de sus productos y servicios, resuelven problemas y satisfacen necesidades de las personas; las agencias no. Las startups le aportan valor a la gente; y las agencias no del todo.

Fix the product first.
Tal parece que en publicidad nos olvidamos del producto hace mucho. Inlcuso se podría decir que nunca nos ha importado demasiado. Claro, está presente en todo lo que hacemos, pero lo único que nos importa es qué cosas buenas vamos a decirle a la gente sobre ese producto, sin fijarnos si el producto es bueno o no. Durante muchos años esta estrategia funcionó, pero como lo señala Rafael Jiménez en este excelente texto, cada es más ingenuo suponer que podemos engañar a la gente con publicidad en el mundo hiperconectado que vivimos. O dicho de otra manera, es inocente pensar que la publicidad puede arreglar un producto defectuoso.

La labor de las agencias es construir marcas, pero no hay que olvidar que una marca es mucho más que su comunicación; es todo lo que hace, pero principalmente, su producto. Citando una vez más a Rafael, el producto es la experiencia central que el usuario tiene con la marca. Todo lo demás es “música de fondo” y pasa a un segundo plano.

Si el producto es el núcelo de la marca, ¿no valdría la pena que las agencias aplicaran sus capacidades creativas y de conocimiento del consumidor para desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes? Creo uno de los factores que han provocado la crisis en la industria publicitaria es que las agencias enfocan sus esfuerzos solamente en una parte de la cadena de valor de marketing de las marcas –la comunicación– e ignoran otros eslabones en los que hay oportunidad para crear valor. El desarrollo de productos es un eslabón donde hay una grandes oportunidades.

El factor económico
No es secreto para nadie que los márgenes en la industria publicitaria son cada vez más bajos. La razón es que el modelo de negocio que predomina en la industria ha provocado que la creatividad, o al menos la creatividad que venden las agencias, se convierta en un “commodity”.

La comercialización de productos propios es sería una fuente nueva y constante de ingresos, e incluso con mejores márgenes. Estos nuevos ingresos reducirían la dependencia de la agencia hacia ciertas cuentas e incluso disminuir la actitud servil que plaga la industria.

Las barreras contra la innovación
Si el desarrollo de productos tiene mayor potencial para generar más valor a largo plazo que la publicidad, ¿por qué hay tan pocas agencias haciéndolo? Hay varios factores que impiden que esto suceda. Curiosamente, todos estos factores en algún momento han sido considerados fortalezas del modelo publicitario.

Primero, los creativos publicitarios en general son entrenados para pensar en términos de mensajes, no para idear soluciones a problemas de la vida cotidiana de la gente o crear modelos de negocio innovadores. Tristemente están entrenados más para hablar que para hacer. Segundo, las agencias no cuentan con estructuras, políticas, ni procesos adecuados para acoger a desarrolladores, ingenieros, inventores, diseñadores industriales y demás “makers” que son el motor de la innovación en todo el mundo. Tercero, las marcas le pagan a las agencias para adquirir un servicio creativo, no uno de innovación que incluye en sus entregables el desarrollo de productos. Si vender ideas meramente publicitarias es con frecuencia sumamente complicado, imaginemos lo que sucede cuando alguien llega y les propone lanzar un producto nuevo.

Una nueva unidad de negocio
Debido al lastre que representan las estructuras, políticas, procesos y cultura de la agencia para innovar en el desarrollo de productos, quizá una solución más práctica sea la creación de una unidad de negocio independiente y dedicada en exclusiva a esa labor. Esta nueva unidad podría colaborar con otros actores bajo diversos esquemas, como por ejemplo:

Agencia-Startup
Hay miles de startups con grandes ideas. Bajo este modelo, la agencia se da la tarea de buscar y atraer a estos emprendedores para asociarse y complementar fuerzas. Los emprendedores aportan la idea del producto y la agencia pone sobre la mesa su conocimiento del consumidor para generar insights y ajustar el producto al mercado. Al mismo tiempo, la agencia se encarga de vestir la idea de los emprendedores con una capa de comunicación que la ayude a propagarse más rápida y eficientemente. Este esquema se asimila al que practican aceleradoras de negocio como Y Combinator, responsable de casos de éxito como Dropbox y Airbnb.

Agencia-Marca
La agencia en conjunto con la marca desarrolla nuevos productos o mejora los existentes. Pueden ser productos 100% software, productos aumentados con software, o productos puramente offline. Bajo este escenario, agencia y marca son copropietarios del producto o comparten las utilidades generadas por las ventas del mismo. La marca proporciona el acceso a canales de distribución y la agencia se encarga de la labor de comunicación. Este escenario ya ha producido casos de éxito, siendo el más famoso el Nike Fuelband.

Agencia-Startup-Marca
Es una variante del escenario anterior, pero la idea del producto es de una startup que se asocia con la agencia.

Agencia en solitario
La agencia en solitario desarrolla y comercializa sus propios productos. Sin duda es quizá el escenario más complejo, pero ya hay casos de éxito. IA Writer de la agencia IA, y Projeqt de TBWA son dos buenos ejemplos ejemplo.

Y para los que digan que en México no es posible implementar este esquema, Enlace Fiscal es la prueba de que sí se puede. Enlace Fiscal fue una idea que nació cuando trabajaba en Accend, una pequeña agencia de desarrollo web. Inició como un experimento, pero su éxito fue tal que en solo un par de años se convirtió en la principal fuente de ingresos de la empresa.

Estos son esquemas muy básicos, pero de ellos se pueden derivar infinidad de variantes. Un buen ejemplo es Common, la marca-colectivo de Alex Bogusky que une fuerzas con startups para lanzar ideas sustentables de negocio respaldadas por una marca que puede ser de todos.

Nuevas estructuras, políticas y procesos.
De nada sirve crear una unidad de innovación de productos si ésta hereda las estructuras, procesos, políticas y cultura de la agencia. Más que actuar como una agencia, la unidad de innovación de productos debe actuar como una startup. En un ambiente de alta incertidumbre como el actual, se necesita crear condiciones que permitan a esta nueva unidad ser mucho más ágil, ligera y adaptarse rápido sobre la marcha.

Un modelo emergente
Estoy convencido de que lo más interesante de lanzar una unidad de negocio enfocada en la innovación de productos es el potencial que tiene para eventualmente “contagiar”  a la agencia con sus nuevas prácticas y conocimiento generado y crear una suerte de híbrido agencia creativa-innovadora.

Por ejemplo,  supongamos que yuxtaponemos las mejores prácticas de la Lean Startup en el contexto de la agencia creativa. El concepto de Minimum Viable Product podría aplicarse a todas las ideas, incluso a los briefs para lanzar las ideas a la calle lo más rápido posible y acelerar el aprendizaje. Una vez en la calle, se aplicaría el método de mejora continua para ajustar y pulir las ideas en iteraciones frecuentes y constantes, alimentadas con el feedback de los clientes hasta lograr el match perfecto idea-mercado. Este enfoque difiere drásticamente con la forma lenta en que las agencias producen y lanzan sus ideas. Mientras que una empresa que aplica prácticas de Lean Startup es capaz de desarrollar y probar una idea en menos de una semana, una agencia puede demorar meses en lanzar una campaña.

Algunas prácticas de la agencia también podrían aplicarse de manera integral. Por ejemplo, la creatividad jugaría un papel importante a lo largo de todo el proceso, no solo en la comunicación, aportando ideas en la creación de nuevos productos y modelos de negocio. Los nuevos directores creativos integrados serían aquellos con conocimiento y habilidades de marketing, tecnología y negocios. Por otro lado, las amplias capacidades de las agencias en conocimiento del consumidor podrían aplicarse para generar insights que detonen ideas de nuevos productos así como ayudar a validar dichas ideas antes de entrar a la fase de producción de prototipos.

La primera fase de algo más grande
Por último, quizá el eslabón que faltaría para completar la ecuación es otra unidad de negocio dedicada a diseñar estrategias de largo plazo junto con las marcas, algo similar a lo que hacen firmas consultoras como Forrester Research y Altimeter Group. Trabajando junto con las marcas desde etapas tempranas, la agencia aumentaría considerablemente las probabilidades de cosechar éxitos en otras partes de la cadena de valor en las que está involucrada. Por ejemplo, un buen trabajo de planeación estratégica asistido por la agencia puede facilitar la identificación de nuevos productos así como potenciar el éxito de la comunicación de la marca.  No es ninguna coincidencia que R/GA, una de las agencias más vanguardistas, recientemente haya anunciado que lanzará una nueva unidad de negocio dedicada a la consultoría.

Y así tendríamos una agencia capaz de agregar valor en una mayor porción de la cadena de valor de las marcas, comenzando por la estrategia de negocio, pasando por el diseño de producto y culminando con la comunicación. Todo esto permeado por un DNA creativo, conocimiento de tecnología, y sustentado en prácticas ágiles que aceleren el aprendizaje y minimicen el desperdicio y los riesgos.

Este modelo puede parecer novedoso en el contexto publicitario, pero en otras industrias es común encontrarlo. Se trata de una suerte de integración vertical, un ecosistema en el que una compañía controla diferentes con el objetivo de generar mayor valor agregado y sinergias dentro de la compañía. El ejemplo clásico es el de la industria petrolera, en donde una empresa puede controlar tareas tan diversas como la exploración, extracción, refinación y comercialización de de los productos que procesa. Incluso Apple posee un ecosistema similar en el que controla el producto, el software, el ecosistema donde se vende el software y hasta algunos puntos de venta.

El producto es la experiencia central de cualquier marca. La reducción de los márgenes en la industria publicitaria y la “comoditización” de sus servicios están obligando a las agencias a buscar nuevas formas de crear valor a largo plazo tanto para ellas como para sus clientes. El desarrollo de productos es una buena alternativa. Desgraciadamente, la estructura, políticas y cultura de las agencias son un obstáculo enorme que deben librar para que eso suceda. Sin embargo, de lograrlo, el desarrollo de productos puede ser la primera piedra de un modelo nuevo de agencia más viable a largo plazo. Y quizás así, las agencias y las marcas podrán algún día hacer más y hablar menos.